STRUKTUR DAN ANATOMI ORGANISASI
Elemen struktur organisasi
Ada enam elemen kunci yang perlu diperhatikan oleh para
manajer ketika hendak mendesain struktur, antara lain:
1. Spesialisasi pekerjaan. Sejauh mana tugas-tugas dalam
organisasi dibagi-bagi ke dalam beberapa pekerjaan tersendiri.
2. Departementalisasi. Dasar yang dipakai untuk mengelompokkan
pekerjaan secara bersama-sama. Departementalisasi dapat
berupa proses, produk, geografi, dan pelanggan.
3. Rantai komando. Garis wewenang yang tanpa putus yang
membentang dari puncak organisasi ke eselon paling bawah dan
menjelaskan siapa bertanggung jawab kepada siapa.
4. Rentang kendali. Jumlah bawahan yang dapat diarahkan oleh
seorang manajer secara efisien dan efektif.
5. Sentralisasi dan Desentralisasi. Sentralisasi mengacu pada
sejauh mana tingkat pengambilan keputusan terkonsentrasi pada
satu titik di dalam organisasi. Desentralisasi adalah lawan dari
sentralisasi.
6. Formalisasi. Sejauh mana pekerjaan-pekerjaan di dalam
organisasi dibakukan.
Desain Organisasi
Desain organisasi yang umum adalah :
1. Struktur sederhana
Struktur sederhana adalah sebuah struktur yang dicirikan
dengan kadar departementalisasi yang rendah, rentang kendali
yang luas, wewenang yang terpusat pada seseorang saja, dan
sedikit formalisasi. Struktur sederhana paling banyak dipraktikkan
dalam usaha-usaha kecil di mana manajer dan pemilik adalah
orang yang satu dan sama.
Kekuatan dari struktur ini adalah kesederhanaannya yang
tercermin dalam kecepatan, kefleksibelan, ketidakmahalan dalam
pengelolaan, dan kejelasan akuntabilitas.
Satu kelemahan utamanya adalah struktur ini sulit untuk
dijalankan di mana pun selain di organisasi kecil karena struktur
sederhana menjadi tidak memadai tatkala sebuah organisasi
berkembang karena formalisasinya yang rendah dan
sentralisasinya yang tinggi cenderung menciptakan kelebihan
beban (overload) di puncak.
2. Birokrasi
Birokrasi adalah sebuah struktur dengan tugas-tugas operasi
yang sangat rutin yang dicapai melalui spesialisasi, aturan dan
ketentuan yang sangat formal, tugas-tugas yang dikelompokkan
ke dalam berbagai departemen fungsional, wewenang terpusat,
rentang kendali yang sempit, dan pengambilan keputusan yang
mengikuti rantai komando.
Kekuatan utama birokrasi ada kemampuannya menjalankan
kegiatan-kegiatan yang terstandar secara sangat efisien,
sedangkan kelemahannya adalah dengan spesialisasi yang
diciptakan bisa menimbulkan konflik-konflik subunit, karena tujuantujuan
unit fungsional dapat mengalahkan tujuan keseluruhan
organisasi. Kelemahan besar lainnnya adalah ketika ada kasus
yang tidak sesuai sedikit saja dengan aturan, tidak ada ruang
untuk modifikasi karena birokrasi hanya efisien sepanjang
karyawan menghadapi masalah yang sebelumnya telah mereka
hadapi dan sudah ada aturan keputusan terprogram yang mapan.
3. Struktur matriks
Struktur matriks adalah sebuah struktur yang menciptakan
garis wewenang ganda dan menggabungkan departementalisasi
fungsional dan produk. Struktur matriks dapat ditemukan di agenagen
periklanan, perusahaan pesawat terbang, laboratorium
penelitian dan pengembangan, perusahaan konstruksi, rumah
sakit, lembaga-lembaga pemerintah, universitas, perusahaan
konsultan manajemen, dan perusahaan hiburan.
Kelemahan terbesarnya adalah sulitnya mengoordinasi tugas
para spesialis fungsional yang beragam agar kegiatan mereka
rampung tepat waktu dan sesuai anggaran. Karakteristik struktural
paling nyata dari matriks adalah bahwa ia mematahkan konsep
kesatuan komando sehingga karyawan dalam struktur matriks
memiliki dua atasan -manajer departemen fungsional dan manajer
produk. Karena itulah matriks memiliki rantai komando ganda.
Desain Struktur Organisasi Modern
1. Struktur tim
Struktur tim adalah pemanfaatan tim sebagai perangkat sentral
untuk mengoordinasikan kegiatan-kegiatan kerja. Karakteristik
utama struktur tim adalah bahwa struktur ini meniadakan kendalakendala
departemental dan mendesentralisasi pengambilan
keputusan ke tingkat tim kerja. Struktur tim juga mendorong
karyawan untuk menjadi generalis sekaligus spesialis
2. Organisasi virtual
Organisasi virtual adalah organisasi inti kecil yang
menyubkontrakkan fungsi-fungsi utama bisnis.
3. Organisasi Nirbatas
Organisasi nirbatas adalah sebuah organisasi yang berusaha
menghapuskan rantai komando, memiliki rentang kendali tak
terbatas, dan mengganti departemen dengan tim yang
diberdayakan.
Model desain struktur organisasi
Ada dua model ekstrem dari desain organisasi.
1. Model mekanistis, yaitu sebuah struktur yang dicirikan oleh
departementalisasi yang luas, formalisasi yang tinggi, jaringan
informasi yang terbatas, dan sentralisasi.
2. Model organik, yaitu sebuah struktur yang rata, menggunakan tim
lintas hierarki dan lintas fungsi, memiliki formalisasi yang rendah,
memiliki jaringan informasi yang komprehensif, dan
mengandalkan pengambilan
3. Keputusan secara partisipatif.
Faktor penentu struktur organisasi
Berikut adalah faktor-faktor utama yang diidentifikasi menjadi
penyebab atau penentu struktur suatu organisasi :
1. Strategi
Struktur organisasi adalah salah satu sarana yang digunakan
manajemen untuk mencapai sasarannya. Karena sasaran
diturunkan dari strategi organisasi secara keseluruhan, logis kalau
strategi dan struktur harus terkait erat tepatnya, struktur harus
mengikuti strategi. Jika manajemen melakukan perubahan
signifikan dalam strategi organisasinya, struktur pun perlu
dimodifikasi untuk menampung dan mendukung perubahan ini.
Sebagian besar kerangka strategi dewasa ini terfokus pada tiga
dimensi -inovasi, minimalisasi biaya, dan imitasi- dan pada desain
struktur yang berfungsi dengan baik untuk masing-masing
dimensi.
Strategi inovasi adalah strategi yang menekankan
diperkenalkannya produk dan jasa baru yang menjadi andalan.
Strategi minimalisasi biaya adalah strategi yang menekankan
pengendalian biaya secara ketat, menghindari pengeluaran untuk
inovasi dan pemasaran yang tidak perlu, dan pemotongan harga.
Strategi imitasi adalah strategi yang mencoba masuk ke produkproduk
atau pasar-pasar baru hanya setelah viabilitas terbukti.
2. Ukuran organisasi
Terdapat banyak bukti yang mendukung ide bahwa ukuran
sebuah organisasi secara signifikan mempengaruhi strukturnya.
3. Teknologi
Istilah teknologi mengacu pada cara sebuah organisasi
mengubah input menjadi output. Setiap organisasi paling tidak
memiliki satu teknologi untuk mengubah sumber daya finansial,
SDM, dan sumber daya fisik menjadi produk atau jasa.
4. Lingkungan
Lingkungan sebuah organisasi terbentuk dari lembaga-lembaga
atau kekuatan-kekuatan di luar organisasi yang berpotensi
mempengaruhi kinerja organisasi. Kekuatan-kekuatan ini biasanya
meliputi pemasok, pelanggan, pesaing, badan peraturan
pemerintah, kelompok-kelompok tekanan publik, dan sebagainya.
Pembagian departemen atau unit pada struktur organisasi dapat
dibagi menjadi 3 (tiga) macam :
1. Departementalisasi Menurut Fungsi
Pada pembagian ini orang yang memiliki fungsi yang terikat
dikelompokkan menjadi satu. Umum terjadi pada organisasi kecil
dengan sumber daya terbatas dengan produksi lini produk yang
tidak banyak. Biasanya dibagi dalam bagian keuangan,
pemasaran, umum, produksi, dan lain sebagainya.
2. Departementalisasi Menurut Produk / Pasar
Pada jenis departementalisasi ini orang-orang atau sumber
daya yang ada dibagi ke dalam departementalisasi menurut
fungsi serta dibagi juga ke dalam tiap-tiap lini produk, wilayah
geografis, menurut jenis konsumen, dan lain sebagainya.
3. Departementalisasi Organisasi Matrix / Matriks
Bentuk organisasi matriks marupakan gabungan dari
departementalisasi menurut fungsional dan departementalisasi
menurut proyek. Seorang pegawai dapat memiliki dua posisi baik
secara fungsi maupun proyek sehingga otomatis akan memiliki
dua atasan / komando ganda. Proyek biasanya diadakan secara
tidak menentu dan sifatnya tidak tetap.
Tata kerja : merupakan cara pekerjaan dengan benar dan berhasil
guna atau bisa mencapai tingkat efisien yang maksimal.
Prosedur kerja : merupakan tahapan dalam tata kerja yang harus
dilalui suatu pekerjaan baik mengenai dari mana asalnya dan mau
menuju mana, kapan pekerjaan tersebut harus diselesaikan maupun
alat apa yang harus digunakan agar pekerjaan tersebut dapat
diselesaikan.
Sistem Kerja : merupakan susunan antara tata kerja dengan
prosedur yang menjadi satu sehingga membentuk suatu pola tertentu
dalam menyelesaikan suatu pekerjaan
Struktur Organisasi
Struktur organisasi merupakan kelanjutan dari dua
bentuk organisasi. Struktur organisasi yang dibentuk akan selalu
berdasarkan pada 3 komponen organisasi yaitu:
1. Interaksi kemanusiaan .
2. Kegiatan yang terarah ke tujuan.
3. Struktur.
Berdasarkan ketiga komponen organisasi itu seorang manajer
puncak harus dapat mengkoordinir kegiatan-kegiatan karyawan
dalam mencapai tujuan Organisasi. Disamping pertimbangan ketiga
komponen tersebut, struktur Organisasi harus memberi penjelasan
bagaimana pembagian kekuasaan ( = authonty = wewenang ) dan
bagaimana tanggung jawabnya. Pendelegasian wewenang sangat
erat hubungannya dengan batasan wewenang dan tanggung jawab
seseorang tentang suatu bagian kegiatan yang dilaksanakan.
Dengan menugaskan sebagian pekerjaan kepada bawahan berarti
manajer memberikan wewenang dan tanggung jawab yang
seimbang, untuk kemudian setiap bawahan harus
mempertanggungjawabkannya kepada atasannya sesuai dengan
struktur organisasi.
Bentuk Organisasi
Bentuk Struktur Organisasi yaitu:
1. Organisasi Lini
2. Organisasi Fungsional
3. Organisasi Lini dan Staff.
4. Organisasi Fungsional dan Lini
5. Organisasi Matrik.
6. Organisasi Komite
7. Organisasi Lini
Organisasi Fungsional
Organisasi fungsional adalah suatu organisasi di mana
wewenang dari pimpinan tertinggi dilimpahkan kepada kepala bagian
yang mempunyai jabatan fungsional untuk dikerjakan kepada para
pelaksana yang mcmpunyai keahlian khusus.
Organisasi Garis dan Staff
Organisasi lini dan staff adalah suatu bentuk organisasi di
mana pelimpahan wewenang berlangsung secara vertikal dan
sepenuhnya dari pucuk pimpinan ke kepala bagian di bawahnya
serta masing-masing pejabat manajer ditempatkan satu atau lebih
pejabat staff yang tidak mempunyai wewenang memerintah tetapi
hanya sebagai penasihat, misalnya mengenai masalah kearsipan,
keuangan, personel dan sebagainya.
Organisasi Fungsional dan garis
Organisasi fungsional dan garis adalah bentuk organisasi
dimana wewenang dari pimpinan tertinggi dilimpahkan kepada kepala
bagian di bawahnya yang mempunyai keahlian tertentu serta
sebagian dilimpahkan kepada pejabat fungsional yang koordinasinya
tetap diserahkan kepada kepala bagian.
Organisasi Matrik
Organisasi matrik disebut juga sebagai organisasi manajemen
proyek yaitu organisasi di mana penggunaan struktur organisasi
menunjukkan di mana para spesialis yang mempunyai ketrampilan di
masing-masing bagian dari kegiatan pemasaran dikumpulkan lagi
menjadi satu untuk sualu proyek yang harus diselesaikan.
Organisasi komite
Organisasi komite adalah bentuk organisasi di mana tugas
kepemimpinan dan tugas tertentu dilaksanakan secara kolektif oleh
sekelompok pejabat, yang berupa komite atau dewan atau board
dengan pluralistic manajemen.
Struktur Organisasi
Struktur organisasi adalah suatu susunan dan hubungan
antara tiap bagian serta posisi yang ada pada suatu organisasi atau
perusahaan dalam menjalankan kegiatan operasional untuk
mencapai tujuan. Struktur Organisasi menggambarkan dengan jelas
pemisahan kegiatan pekerjaan antara yang satu dengan yang lain
dan bagaimana hubungan aktivitas dan fungsi dibatasi. Dalam
struktur organisasi yang baik harus menjelaskan hubungan
wewenang siapa melapor kepada siapa.
Struktur organisasi mendefinisikan cara tugas pekerjaan dibagi,
dikelompokkan, dandikoordinasikan secara formal.
Elemen Struktur Organisasi
Empat elemen dalam struktur organisasi yaitu :
1. Adanya spesialisasi kegiatan kerja
2. Adanya standardisasi kegiatan kerja
3. Adanya koordinasi kegiatan kerja
4. Besaran seluruh organisasi
Ada enam elemen kunci yang perlu diperhatikan oleh para manajer
ketika hendak mendesain struktur, antara lain:
1. Spesialisasi pekerjaan : Sejauh mana tugas-tugas dalam
organisasi dibagi-bagi ke dalam beberapa pekerjaan tersendiri.
2. Departementalisasi : Dasar yang dipakai untuk
mengelompokkan pekerjaan secara bersama-sama.
Departementalisasi dapat berupa proses, produk, geografi, dan
pelanggan.
3. Rantai komando : Garis wewenang yang tanpa putus yang
membentang dari puncak organisasi ke eselon paling bawah dan
menjelaskan siapa bertanggung jawab kepada siapa.
4. Rentang kendali : Jumlah bawahan yang dapat diarahkan oleh
seorang manajer secara efisien dan efektif.
5. Sentralisasi dan Desentralisasi : Sentralisasi mengacu pada
sejauh mana tingkat pengambilan keputusan terkonsentrasi
pada satu titik di dalam organisasi. Desentralisasi adalah lawan
dari sentralisasi.
6. Formalisasi : Sejauh mana pekerjaan-pekerjaan di dalam
organisasi dibakukan.
Anatomi Organisasi
Ringkasan Buku Administration Behavior Bab V Oleh : Arie Widodo
Pada Bab XI Simon mendiskusikan tentang anatomi dan
psikologi organisasi. Tema sentral yang didiskusikan adalah bahwa
perilaku organisasi adalah jaringan yang rumit dari proses keputusan,
yang menunjukkan pengaruhnya pada perilaku pekerja yang
melakukan pekerjaan fisik nyata dari suatu organisasi. Anatomi
organisasi dapat ditemukan pada pendistribusian dan pengalokasian
proses pengambilan keputusan. Psikologi organisasi dapat
diptemukan pada proses organisasi mempengaruhi keputusan setiap
anggotanya.
Kamis, 19 April 2012
TEORI KEPEMIMPINAN
TEORI KEPEMIMPINAN SITUASIONAL
MODEL KONTIJENSI
Pada tahun sekitar 1940-an para ahli-ahli psikologi sosial mulai mulai mengadakan penelitian terhadap beberapa variabel-variabel Situasional yang mempunyai pengaruh terhadap peranan kepemimpinan, kecakapan, dan prilakunya, inklusif pelaksanaan pekerjaan dan kepuasan para pengikutnya. Berbagai variabel Situasional diidentifikasikan, tapi tidak semua mampu ditarik oleh Teori Situasional ini.
Pedekatan klasik terhadap pelatihan dan pengembangan gaya manajemen adalah pendekatan kepemimpinan siklus hidup (yang selanjutnya disebut situasional) pendekatan ini merupakan perluasan dari pendekatan jaringan manjerial. Mengikuti kajian asli Ohio State dan pendekatan jaringan, pendekatan Hersey dan Blanchard. Mengidentifikasi dua gaya utama berikut ini :
1. Task Style. Pemimpin mengorganisasi dan menentukan peran bagi para anggota kelompok kerja; pemimpin menjelaskan tugas-tugas yang harus dikerjakan anggota, kapan, dimana, serta bagaimana mereka mengerjakannya.
2. Relationship style. Pemimpin memiliki hubungan yang dekat dengan anggota kelompok, ada keterbukaan komunikasi serta dukungan psikologis dan emosional.
Pada tahun ± 1967 Fred Fiedler mengusulkan suatu model berdasarkan situasi untuk efektifitas kepemimpinan. Konsep ini dituangkan dalam bukunya yang terkenal "A Theory of Leadership Effectiveness ". Fiedler mengembangkan suatu teknik yang unik untuk mengukur gaya kepemimpinan dengan memberikan skor yang dapat menunjukan Dugaan Kesamaan di antara keberlawanan (Assumed Similarity between Oppsites - ASO) dan Teman Kerja yang Paling Sedikit Disukai (Least Preferred Coworker - LPC). ASO memperhitungkan derajat kesamaan diantara persepsi-persepsi pemimpin menganai kesukaan yang paling banyak dan paling sedikit tentang kawan-kawan kerjanya.
Dua pengukuran yang dipergunakan saling bergantian dan ada hubungannya dengan kepemimpinan tersebut, dengan penjelasan sebagai berikut :
1. Hubungan Kemanusiaan atau gaya yang lunak dihubungkan pada pemimpin yang tidak mempertimbangkan perbedaan yang besar diantara teman-teman kerja yang paling banyak atau yang paling sedikit disukai (ASO) atau memberikan gambaran yang relatif mengenakan kepada teman kerja yang paling sedikit disenangi (LPC).
2. Gaya Kepemimpinan yang berorientasi pada tugas atau hard nosed dihubungkan pada pemimpin yang memandang suatu perbedaan besar diantara teman kerja yang paling banyak atau yang paling sedikit disukai (ASO) dan memberikan suatu gambaran yang tidak menyenangkan kepada teman kerja yang paling sedikit disukai (LPC).
Similarity between Oppsites –ASO : Memperhitungkan derajat kesamaan diantara persepsi-persepsi pemimpin mengenai kesukaan yang paling banyak dan paling sedilit tentang kawan-kawan kerjanya.
Dua tolak ukur yang dipergunakan berikut ini adalah saling bergantian dan saling berhubungan dengan gaya kepemimpinan tersebut diatas, berikut ini adalah penjelasannya:
1. Hubungan kemanusiaan atau gaya yang lunak, dihubungkan pada pemimpin yang tidak mempertimbangkan perbedaan yang besar diantara para anggotanya atau teman-teman sekerja yang paling banyak atau yang paling sedikit disukai (ASO) atau memberikan gambaran yang relatif menyenangkan kepada onggota atau teman sekerja yang paling sedikit disenangi (LPC).
2. Gaya kepemimpinan yang berorientasi pada tugas atau (Hard Nosed) dihubungkan pada pemimpin yang berpandangan pada suatu perbedaan besar diantara para anggotanya atau teman-teman sekerja yang paling banyak atau yang paling sedikit disukai (ASO ) dan memberikan suatu gambaran yang tidak menyenangkan pada teman kerja yang paling sedikit disukai ( LPC ).
Kunci efektivitas kepemimpinan pada model tersebut adalah menyesuaikan situasi dengan gaya yang sesuai. Berikut ringkasan dari empat gaya dasar :
1. Telling style. Gaya ini merupakan gaya tugas-tinggi hubungan-rendah dan efektif bila pengikutnya berada ditingkat kedewasaan sangat rendah.
2. Selling style. Gaya ini adalah gaya tugas-tinggi hubungan-tinggi dan efektif bila kedewasaan pengikutnya rendah.
3. Participating style. Gaya ini merupakan gaya tugas-rendah hubungan-tinggi dan efektif bila kedewasaan pengikutnya tinggi.
4. Delegating style. Gaya ini merupakan gaya tugas-rendah hubungan-rendah dan efektif bila tingkat kedewasaan pengikutnya sangat tinggi.
Sumber : http://bookofchina300.blogspot.com/2011/09/teori-situasional-dan-model-kontijensi.html
MODEL VROOM-YETTON
Vroom dan Yetton (1973) mengembangkan model kepemimpinan normatif dalam 3 kunci utama: metode taksonomi kepemimpinan, atribut-atribut permasalahan, dan pohon keputusan (decision tree). 5 tipe kunci metode kepemimpinan yang teridentifikasi (Vroom & Yetton, 1973):
1. Autocratic I: membuat keputusan dengan menggunakan informasi yang saat ini terdapat pada pemimpin.
2. Autocratic II: membuat keputusan dengan menggunakan informasi yang terdapat pada seluruh anggota kelompok tanpa terlebih dahulu menginformasikan tujuan dari penyampaian informasi yang mereka berikan.
3. Consultative I: berbagi akan masalah yang ada dengan individu yang relevan, mengetahui ide-ide dan saran mereka tanpa melibatkan mereka ke dalam kelompok; lalu membuat keputusan.
4. Consultative II: berbagi masalah dengan kelompok, mendapatkan ide-ide dan saran mereka saat diskusi kelompok berlangsung, dan kemudian membuat keputusan.
5. Group II: berbagi masalah yang ada dengan kelompok, mengepalai diskusi kelompok, serta menerima dan menerapkan keputusan apapun yang dibuat oleh kelompok.
Tidak ada satupun dari metode ini yang dianggap terbaik untuk diterapkan pada berbagai situasi. Para pemimpin harus mencocokkan metode kepemimpinan dengan situasi yang ada. Ada 7 atribut dari situasi yang harus diambil dalam memutuskan metode kepemimpinan seperti apa yang harus digunakan (Vroom & Yetton, 1973)
MODEL PATH GOAL
Sekarang ini salah satu pendekatan yang paling diyakini adalah teori path-goal, teori path-goal adalah suatu model kontijensi kepemimpinan yang dikembangkan oleh Robert House, yang menyaring elemen-elemen dari penelitian Ohio State tentang kepemimpinan pada inisiating structure dan consideration serta teori pengharapan motivasi.
Menurut teori path-goal, suatu perilaku pemimpin dapat diterima oleh bawahan pada tingkatan yang ditinjau oleh mereka sebagai sebuah sumber kepuasan saat itu atau masa mendatang. Perilaku pemimpin akan memberikan motivasi sepanjang (1) membuat bawahan merasa butuh kepuasan dalam pencapaian kinerja yang efektif, dan (2) menyediakan ajaran, arahan, dukungan dan penghargaan yang diperlukan dalam kinerja efektif (Robins, 2002).
Bawahan sering berharap pemimpin membantu mengarahkan mereka dalam mencapai tujuan. Dengan kata lain bawahan berharap para pemimpin mereka membantu mereka dalam pencapaian tujuan2 bernilai mereka. Ide di atas memainkan peran penting dalam House’s path-goal theory yang menyatakan bahwa kegiatan2 pemimpin yang menjelaskan bentuk tugas dan mengurangi atau menghilangkan berbagai hambatan akan meningkatkan persepsi para bawahan bahwa bekerja keras akan mengarahkan ke kinerja yg baik dan kinerja yg baik tsb selanjutnya akan diakui dan diberikan ganjaran.
Model kepemimpinan path-goal berusaha meramalkan efektivitas kepemimpinan dalam berbagai situasi. Menurut model ini, pemimpin menjadi efektif karena pengaruh motivasi mereka yang positif, kemampuan untuk melaksanakan, dan kepuasan pengikutnya. Teorinya disebut sebagai path-goal karena memfokuskan pada bagaimana pimpinan mempengaruhi persepsi pengikutnya pada tujuan kerja, tujuan pengembangan diri, dan jalan untuk menggapai tujuan.
Model path-goal menjelaskan bagaimana seorang pimpinan dapat memudahkan bawahan melaksanakan tugas dengan menunjukkan bagaimana prestasi mereka dapat digunakan sebagai alat mencapai hasil yang mereka inginkan. Teori Pengharapan (Expectancy Theory) menjelaskan bagaimana sikap dan perilaku individu dipengaruhi oleh hubungan antara usaha dan prestasi (path-goal) dengan valensi dari hasil (goal attractiveness). Individu akan memperoleh kepuasan dan produktif ketika melihat adanya hubungan kuat antara usaha dan prestasi yang mereka lakukan dengan hasil yang mereka capai dengan nilai tinggi. Model path-goal juga mengatakan bahwa pimpinan yang paling efektif adalah mereka yang membantu bawahan mengikuti cara untuk mencapai hasil yang bernilai tinggi. Model path-goal menganjurkan bahwa kepemimpinan terdiri dari dua fungsi dasar:
1. Fungsi Pertama; adalah memberi kejelasan alur. Maksudnya, seorang pemimpin harus mampu membantu bawahannya dalam memahami bagaimana cara kerja yang diperlukan di dalam menyelesaikan tugasnya.
2. Fungsi Kedua; adalah meningkatkan jumlah hasil (reward)bawahannya dengan memberi dukungan dan perhatian terhadap kebutuhan pribadi mereka.
Untuk membentuk fungsi-fungsi tersebut, pemimpin dapat mengambil berbagai gaya kepemimpinan. Empat perbedaan gayakepemimpinan dijelaskan dalam model path-goal sebagai berikut (Koontz et al dalam Kajanto, 2003)
Sumber : http://ninda-psikologi.blogspot.com/2009/11/teori-kepemimpinan-teori-kepemimpinan.html
MODEL KONTIJENSI
Pada tahun sekitar 1940-an para ahli-ahli psikologi sosial mulai mulai mengadakan penelitian terhadap beberapa variabel-variabel Situasional yang mempunyai pengaruh terhadap peranan kepemimpinan, kecakapan, dan prilakunya, inklusif pelaksanaan pekerjaan dan kepuasan para pengikutnya. Berbagai variabel Situasional diidentifikasikan, tapi tidak semua mampu ditarik oleh Teori Situasional ini.
Pedekatan klasik terhadap pelatihan dan pengembangan gaya manajemen adalah pendekatan kepemimpinan siklus hidup (yang selanjutnya disebut situasional) pendekatan ini merupakan perluasan dari pendekatan jaringan manjerial. Mengikuti kajian asli Ohio State dan pendekatan jaringan, pendekatan Hersey dan Blanchard. Mengidentifikasi dua gaya utama berikut ini :
1. Task Style. Pemimpin mengorganisasi dan menentukan peran bagi para anggota kelompok kerja; pemimpin menjelaskan tugas-tugas yang harus dikerjakan anggota, kapan, dimana, serta bagaimana mereka mengerjakannya.
2. Relationship style. Pemimpin memiliki hubungan yang dekat dengan anggota kelompok, ada keterbukaan komunikasi serta dukungan psikologis dan emosional.
Pada tahun ± 1967 Fred Fiedler mengusulkan suatu model berdasarkan situasi untuk efektifitas kepemimpinan. Konsep ini dituangkan dalam bukunya yang terkenal "A Theory of Leadership Effectiveness ". Fiedler mengembangkan suatu teknik yang unik untuk mengukur gaya kepemimpinan dengan memberikan skor yang dapat menunjukan Dugaan Kesamaan di antara keberlawanan (Assumed Similarity between Oppsites - ASO) dan Teman Kerja yang Paling Sedikit Disukai (Least Preferred Coworker - LPC). ASO memperhitungkan derajat kesamaan diantara persepsi-persepsi pemimpin menganai kesukaan yang paling banyak dan paling sedikit tentang kawan-kawan kerjanya.
Dua pengukuran yang dipergunakan saling bergantian dan ada hubungannya dengan kepemimpinan tersebut, dengan penjelasan sebagai berikut :
1. Hubungan Kemanusiaan atau gaya yang lunak dihubungkan pada pemimpin yang tidak mempertimbangkan perbedaan yang besar diantara teman-teman kerja yang paling banyak atau yang paling sedikit disukai (ASO) atau memberikan gambaran yang relatif mengenakan kepada teman kerja yang paling sedikit disenangi (LPC).
2. Gaya Kepemimpinan yang berorientasi pada tugas atau hard nosed dihubungkan pada pemimpin yang memandang suatu perbedaan besar diantara teman kerja yang paling banyak atau yang paling sedikit disukai (ASO) dan memberikan suatu gambaran yang tidak menyenangkan kepada teman kerja yang paling sedikit disukai (LPC).
Similarity between Oppsites –ASO : Memperhitungkan derajat kesamaan diantara persepsi-persepsi pemimpin mengenai kesukaan yang paling banyak dan paling sedilit tentang kawan-kawan kerjanya.
Dua tolak ukur yang dipergunakan berikut ini adalah saling bergantian dan saling berhubungan dengan gaya kepemimpinan tersebut diatas, berikut ini adalah penjelasannya:
1. Hubungan kemanusiaan atau gaya yang lunak, dihubungkan pada pemimpin yang tidak mempertimbangkan perbedaan yang besar diantara para anggotanya atau teman-teman sekerja yang paling banyak atau yang paling sedikit disukai (ASO) atau memberikan gambaran yang relatif menyenangkan kepada onggota atau teman sekerja yang paling sedikit disenangi (LPC).
2. Gaya kepemimpinan yang berorientasi pada tugas atau (Hard Nosed) dihubungkan pada pemimpin yang berpandangan pada suatu perbedaan besar diantara para anggotanya atau teman-teman sekerja yang paling banyak atau yang paling sedikit disukai (ASO ) dan memberikan suatu gambaran yang tidak menyenangkan pada teman kerja yang paling sedikit disukai ( LPC ).
Kunci efektivitas kepemimpinan pada model tersebut adalah menyesuaikan situasi dengan gaya yang sesuai. Berikut ringkasan dari empat gaya dasar :
1. Telling style. Gaya ini merupakan gaya tugas-tinggi hubungan-rendah dan efektif bila pengikutnya berada ditingkat kedewasaan sangat rendah.
2. Selling style. Gaya ini adalah gaya tugas-tinggi hubungan-tinggi dan efektif bila kedewasaan pengikutnya rendah.
3. Participating style. Gaya ini merupakan gaya tugas-rendah hubungan-tinggi dan efektif bila kedewasaan pengikutnya tinggi.
4. Delegating style. Gaya ini merupakan gaya tugas-rendah hubungan-rendah dan efektif bila tingkat kedewasaan pengikutnya sangat tinggi.
Sumber : http://bookofchina300.blogspot.com/2011/09/teori-situasional-dan-model-kontijensi.html
MODEL VROOM-YETTON
Vroom dan Yetton (1973) mengembangkan model kepemimpinan normatif dalam 3 kunci utama: metode taksonomi kepemimpinan, atribut-atribut permasalahan, dan pohon keputusan (decision tree). 5 tipe kunci metode kepemimpinan yang teridentifikasi (Vroom & Yetton, 1973):
1. Autocratic I: membuat keputusan dengan menggunakan informasi yang saat ini terdapat pada pemimpin.
2. Autocratic II: membuat keputusan dengan menggunakan informasi yang terdapat pada seluruh anggota kelompok tanpa terlebih dahulu menginformasikan tujuan dari penyampaian informasi yang mereka berikan.
3. Consultative I: berbagi akan masalah yang ada dengan individu yang relevan, mengetahui ide-ide dan saran mereka tanpa melibatkan mereka ke dalam kelompok; lalu membuat keputusan.
4. Consultative II: berbagi masalah dengan kelompok, mendapatkan ide-ide dan saran mereka saat diskusi kelompok berlangsung, dan kemudian membuat keputusan.
5. Group II: berbagi masalah yang ada dengan kelompok, mengepalai diskusi kelompok, serta menerima dan menerapkan keputusan apapun yang dibuat oleh kelompok.
Tidak ada satupun dari metode ini yang dianggap terbaik untuk diterapkan pada berbagai situasi. Para pemimpin harus mencocokkan metode kepemimpinan dengan situasi yang ada. Ada 7 atribut dari situasi yang harus diambil dalam memutuskan metode kepemimpinan seperti apa yang harus digunakan (Vroom & Yetton, 1973)
MODEL PATH GOAL
Sekarang ini salah satu pendekatan yang paling diyakini adalah teori path-goal, teori path-goal adalah suatu model kontijensi kepemimpinan yang dikembangkan oleh Robert House, yang menyaring elemen-elemen dari penelitian Ohio State tentang kepemimpinan pada inisiating structure dan consideration serta teori pengharapan motivasi.
Menurut teori path-goal, suatu perilaku pemimpin dapat diterima oleh bawahan pada tingkatan yang ditinjau oleh mereka sebagai sebuah sumber kepuasan saat itu atau masa mendatang. Perilaku pemimpin akan memberikan motivasi sepanjang (1) membuat bawahan merasa butuh kepuasan dalam pencapaian kinerja yang efektif, dan (2) menyediakan ajaran, arahan, dukungan dan penghargaan yang diperlukan dalam kinerja efektif (Robins, 2002).
Bawahan sering berharap pemimpin membantu mengarahkan mereka dalam mencapai tujuan. Dengan kata lain bawahan berharap para pemimpin mereka membantu mereka dalam pencapaian tujuan2 bernilai mereka. Ide di atas memainkan peran penting dalam House’s path-goal theory yang menyatakan bahwa kegiatan2 pemimpin yang menjelaskan bentuk tugas dan mengurangi atau menghilangkan berbagai hambatan akan meningkatkan persepsi para bawahan bahwa bekerja keras akan mengarahkan ke kinerja yg baik dan kinerja yg baik tsb selanjutnya akan diakui dan diberikan ganjaran.
Model kepemimpinan path-goal berusaha meramalkan efektivitas kepemimpinan dalam berbagai situasi. Menurut model ini, pemimpin menjadi efektif karena pengaruh motivasi mereka yang positif, kemampuan untuk melaksanakan, dan kepuasan pengikutnya. Teorinya disebut sebagai path-goal karena memfokuskan pada bagaimana pimpinan mempengaruhi persepsi pengikutnya pada tujuan kerja, tujuan pengembangan diri, dan jalan untuk menggapai tujuan.
Model path-goal menjelaskan bagaimana seorang pimpinan dapat memudahkan bawahan melaksanakan tugas dengan menunjukkan bagaimana prestasi mereka dapat digunakan sebagai alat mencapai hasil yang mereka inginkan. Teori Pengharapan (Expectancy Theory) menjelaskan bagaimana sikap dan perilaku individu dipengaruhi oleh hubungan antara usaha dan prestasi (path-goal) dengan valensi dari hasil (goal attractiveness). Individu akan memperoleh kepuasan dan produktif ketika melihat adanya hubungan kuat antara usaha dan prestasi yang mereka lakukan dengan hasil yang mereka capai dengan nilai tinggi. Model path-goal juga mengatakan bahwa pimpinan yang paling efektif adalah mereka yang membantu bawahan mengikuti cara untuk mencapai hasil yang bernilai tinggi. Model path-goal menganjurkan bahwa kepemimpinan terdiri dari dua fungsi dasar:
1. Fungsi Pertama; adalah memberi kejelasan alur. Maksudnya, seorang pemimpin harus mampu membantu bawahannya dalam memahami bagaimana cara kerja yang diperlukan di dalam menyelesaikan tugasnya.
2. Fungsi Kedua; adalah meningkatkan jumlah hasil (reward)bawahannya dengan memberi dukungan dan perhatian terhadap kebutuhan pribadi mereka.
Untuk membentuk fungsi-fungsi tersebut, pemimpin dapat mengambil berbagai gaya kepemimpinan. Empat perbedaan gayakepemimpinan dijelaskan dalam model path-goal sebagai berikut (Koontz et al dalam Kajanto, 2003)
Sumber : http://ninda-psikologi.blogspot.com/2009/11/teori-kepemimpinan-teori-kepemimpinan.html
Sabtu, 07 April 2012
Raden Ajeng Kartini
Raden Ajeng Kartini lahir pada 21 April tahun 1879 di kota Jepara, Jawa Tengah. Ia anak salah seorang bangsawan yang masih sangat taat pada adat istiadat. Setelah lulus dari Sekolah Dasar ia tidak diperbolehkan melanjutkan sekolah ke tingkat yang lebih tinggi oleh orangtuanya. Ia dipingit sambil menunggu waktu untuk dinikahkan. Kartini kecil sangat sedih dengan hal tersebut, ia ingin menentang tapi tak berani karena takut dianggap anak durhaka. Untuk menghilangkan kesedihannya, ia mengumpulkan buku-buku pelajaran dan buku ilmu pengetahuan lainnya yang kemudian dibacanya di taman rumah dengan ditemani Simbok (pembantunya).
Akhirnya membaca menjadi kegemarannya, tiada hari tanpa membaca. Semua buku, termasuk surat kabar dibacanya. Kalau ada kesulitan dalam memahami buku-buku dan surat kabar yang dibacanya, ia selalu menanyakan kepada Bapaknya. Melalui buku inilah, Kartini tertarik pada kemajuan berpikir wanita Eropa (Belanda, yang waktu itu masih menjajah Indonesia). Timbul keinginannya untuk memajukan wanita Indonesia. Wanita tidak hanya didapur tetapi juga harus mempunyai ilmu. Ia memulai dengan mengumpulkan teman-teman wanitanya untuk diajarkan tulis menulis dan ilmu pengetahuan lainnya. Ditengah kesibukannya ia tidak berhenti membaca dan juga menulis surat dengan teman-temannya yang berada di negeri Belanda. Tak berapa lama ia menulis surat pada Mr.J.H Abendanon. Ia memohon diberikan beasiswa untuk belajar di negeri Belanda.
Beasiswa yang didapatkannya tidak sempat dimanfaatkan Kartini karena ia dinikahkan oleh orangtuanya dengan Raden Adipati Joyodiningrat. Setelah menikah ia ikut suaminya ke daerah Rembang. Suaminya mengerti dan ikut mendukung Kartini untuk mendirikan sekolah wanita. Berkat kegigihannya Kartini berhasil mendirikan Sekolah Wanita di Semarang, Surabaya, Yogyakarta, Malang, Madiun, Cirebon dan daerah lainnya. Nama sekolah tersebut adalah “Sekolah Kartini”. Ketenarannya tidak membuat Kartini menjadi sombong, ia tetap santun, menghormati keluarga dan siapa saja, tidak membedakan antara yang miskin dan kaya.
Pada tanggal 17 september 1904, Kartini meninggal dunia dalam usianya yang ke-25, setelah ia melahirkan putra pertamanya. Setelah Kartini wafat, Mr.J.H Abendanon memngumpulkan dan membukukan surat-surat yang pernah dikirimkan R.A Kartini pada para teman-temannya di Eropa. Buku itu diberi judul “DOOR DUISTERNIS TOT LICHT” yang artinya “Habis Gelap Terbitlah Terang”.
Saat ini mudah-mudahan di Indonesia akan terlahir kembali Kartini-kartini lain yang mau berjuang demi kepentingan orang banyak. Di era Kartini, akhir abad 19 sampai awal abad 20, wanita-wanita negeri ini belum memperoleh kebebasan dalam berbagai hal. Mereka belum diijinkan untuk memperoleh pendidikan yang tinggi seperti pria bahkan belum diijinkan menentukan.
http://kolom-biografi.blogspot.com/2009/01/biografi-ra-kartini.html
Akhirnya membaca menjadi kegemarannya, tiada hari tanpa membaca. Semua buku, termasuk surat kabar dibacanya. Kalau ada kesulitan dalam memahami buku-buku dan surat kabar yang dibacanya, ia selalu menanyakan kepada Bapaknya. Melalui buku inilah, Kartini tertarik pada kemajuan berpikir wanita Eropa (Belanda, yang waktu itu masih menjajah Indonesia). Timbul keinginannya untuk memajukan wanita Indonesia. Wanita tidak hanya didapur tetapi juga harus mempunyai ilmu. Ia memulai dengan mengumpulkan teman-teman wanitanya untuk diajarkan tulis menulis dan ilmu pengetahuan lainnya. Ditengah kesibukannya ia tidak berhenti membaca dan juga menulis surat dengan teman-temannya yang berada di negeri Belanda. Tak berapa lama ia menulis surat pada Mr.J.H Abendanon. Ia memohon diberikan beasiswa untuk belajar di negeri Belanda.
Beasiswa yang didapatkannya tidak sempat dimanfaatkan Kartini karena ia dinikahkan oleh orangtuanya dengan Raden Adipati Joyodiningrat. Setelah menikah ia ikut suaminya ke daerah Rembang. Suaminya mengerti dan ikut mendukung Kartini untuk mendirikan sekolah wanita. Berkat kegigihannya Kartini berhasil mendirikan Sekolah Wanita di Semarang, Surabaya, Yogyakarta, Malang, Madiun, Cirebon dan daerah lainnya. Nama sekolah tersebut adalah “Sekolah Kartini”. Ketenarannya tidak membuat Kartini menjadi sombong, ia tetap santun, menghormati keluarga dan siapa saja, tidak membedakan antara yang miskin dan kaya.
Pada tanggal 17 september 1904, Kartini meninggal dunia dalam usianya yang ke-25, setelah ia melahirkan putra pertamanya. Setelah Kartini wafat, Mr.J.H Abendanon memngumpulkan dan membukukan surat-surat yang pernah dikirimkan R.A Kartini pada para teman-temannya di Eropa. Buku itu diberi judul “DOOR DUISTERNIS TOT LICHT” yang artinya “Habis Gelap Terbitlah Terang”.
Saat ini mudah-mudahan di Indonesia akan terlahir kembali Kartini-kartini lain yang mau berjuang demi kepentingan orang banyak. Di era Kartini, akhir abad 19 sampai awal abad 20, wanita-wanita negeri ini belum memperoleh kebebasan dalam berbagai hal. Mereka belum diijinkan untuk memperoleh pendidikan yang tinggi seperti pria bahkan belum diijinkan menentukan.
http://kolom-biografi.blogspot.com/2009/01/biografi-ra-kartini.html
kasus FBR vs AMBON
Komunitas dari Ambon (Maluku) bentrok massal dengan penduduk setempat di Kelurahan Kalibaru, Medansatria, Kota Bekasi, Jawa Barat. Sepeda motor dan mobil pun dibakar massa.
Dampak Bentrok FBR vs Ambon
Bentrok massal itu bermula dari pertengkaran antara komunitas Ambon dan warga setempat di Perumahan Tityan Indah, Kalibaru, pada Senin (19/03) sekitar pukul 23.00, karena pada Sabtu (18/03) salah satu anggota komunitas Maluku mabuk lalu mengamuk usai menennggak minuman beralkohol di warung.
Penduduk lalu memukul pemabuk itu gunakan botol saus hingga pecah. Kepala korban pun berdarah.
Komunitas Maluku lalu mencari orang yang memukul rekan mereka, Salah satu penduduk setempat, Septian Yahya Saputra (19), dibacok di punggung, kepala, dan tangan kirinya. Massa dari Kampung Rawabambu menyerang komunitas Maluku di Perumahan Tityan Indah pada Senin tengah malam. Bentrok pun berlanjut hingga Selasa pagi.
Ada juga yang mengabarkan kalau semua bentrokan yang terjadi bukan suku ambon versus suku betawi melainkan RAS Kei yang ada di pulau maluku tinggal di bekasi VS Pribumi pinggiran yang ada di rawa bambu ( campuran ada jawa, sunda, betawi). Akan tetapi karena pribumi pinggiran ga ada kekuatan buat melawan karna suku kei di booking sama polisi mereka meminta bantuan sama para punggawa FBR di kampung gabus bekasi yang disegani sama para polisi.
Sampai saat ini sudah banyak korban berjatuhan dari bentrok FBR vs Ambon ini.
Semoga Bentrok FBR vs Ambon di Kranji Bekasi bisa segera diselesaikan.
http://krisna.web.id/info-terbaru/bentrok-fbr-vs-ambon-di-kranji-bekasi/
Dampak Bentrok FBR vs Ambon
Bentrok massal itu bermula dari pertengkaran antara komunitas Ambon dan warga setempat di Perumahan Tityan Indah, Kalibaru, pada Senin (19/03) sekitar pukul 23.00, karena pada Sabtu (18/03) salah satu anggota komunitas Maluku mabuk lalu mengamuk usai menennggak minuman beralkohol di warung.
Penduduk lalu memukul pemabuk itu gunakan botol saus hingga pecah. Kepala korban pun berdarah.
Komunitas Maluku lalu mencari orang yang memukul rekan mereka, Salah satu penduduk setempat, Septian Yahya Saputra (19), dibacok di punggung, kepala, dan tangan kirinya. Massa dari Kampung Rawabambu menyerang komunitas Maluku di Perumahan Tityan Indah pada Senin tengah malam. Bentrok pun berlanjut hingga Selasa pagi.
Ada juga yang mengabarkan kalau semua bentrokan yang terjadi bukan suku ambon versus suku betawi melainkan RAS Kei yang ada di pulau maluku tinggal di bekasi VS Pribumi pinggiran yang ada di rawa bambu ( campuran ada jawa, sunda, betawi). Akan tetapi karena pribumi pinggiran ga ada kekuatan buat melawan karna suku kei di booking sama polisi mereka meminta bantuan sama para punggawa FBR di kampung gabus bekasi yang disegani sama para polisi.
Sampai saat ini sudah banyak korban berjatuhan dari bentrok FBR vs Ambon ini.
Semoga Bentrok FBR vs Ambon di Kranji Bekasi bisa segera diselesaikan.
http://krisna.web.id/info-terbaru/bentrok-fbr-vs-ambon-di-kranji-bekasi/
Langganan:
Komentar (Atom)